今年第三季度，生理理想汽車業(yè)績突然急轉(zhuǎn)直下。想也在財報電話會上，開始虧損山西股票配资理想汽車董事長兼CEO李想做了深刻反思：“過去3年，生理我和創(chuàng)業(yè)團隊努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的想也管理體系，逼迫自己接受各種變化。開始虧損但是生理，我們卻變成了越來越差的想也自己。”

理想失速

已經(jīng)連續(xù)11個季度盈利的理想汽車，2025年第三季度栽了個跟頭。生理

11月26日，想也理想汽車發(fā)布的開始虧損第三季度財報顯示，公司總收入為274億元，生理同比減少36.2%。想也車輛銷售收入為259億元，開始虧損同比下滑37.4%。同期，公司凈虧損6.24億元，上年同期盈利28億元。

理想汽車一貫穩(wěn)定的毛利率，也出現(xiàn)明顯下滑。今年第三季度，理想汽車的車輛毛利率和整體毛利率分別為15.5%和16.3%，分別同比下降5.4個百分點和5.2個百分點。

理想汽車在財報中解釋稱，毛利率下滑主要受近期理想MEGA召回影響，若剔除這部分影響，報告期內(nèi)公司的車輛毛利率和整體毛利率分別為19.8%和20.4%。

整體交付量下滑是理想汽車業(yè)績回落的重要原因。第三季度，理想汽車的交付量為93211輛，同比減少39.0%。今年前三季度，該公司累計交付量約為29.7萬輛，較去年同期的34.2萬輛下降13.2%。

“過去3年，我和創(chuàng)業(yè)團隊努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。”在當(dāng)晚的財報電話會上，理想汽車董事長兼CEO李想稱，今年第四季度起，將回到創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，以應(yīng)對新挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在的理想汽車確實到了必須改變的地步。

曾被譽為“蔚小理”中盈利標桿的它，在今年8~10月連續(xù)3個月的交付量被蔚來反超，小鵬汽車的交付量也連續(xù)4個月超過理想。人稱“半價理想”的零跑汽車，更是連續(xù)8個月領(lǐng)跑一眾新勢力品牌，僅用10個月便完成了本年度銷量目標。

截至2025年11月26日港股收盤，理想汽車年內(nèi)股價縮水了23.68%，是新勢力第一梯隊中唯二出現(xiàn)股價下滑的企業(yè)，市值約1535億港元，被小鵬汽車反超。再看月初剛在港股上市的賽力斯，總市值已超過2000億港元。

今年，理想原本計劃在純電賽道打出“王牌”。然而，理想i8的上市發(fā)布會先是因?qū)ψ矞y試引發(fā)爭議，隨后新車的配置和價格又讓潛在客戶不滿。原本為造勢的發(fā)布會，反而讓市場生出抵觸情緒。雖然理想反應(yīng)迅速，幾日內(nèi)平息了營銷爭議，融合了產(chǎn)品版本，卻失去了新產(chǎn)品最寶貴的先發(fā)優(yōu)勢。

理想i6憑借頗具誠意的價格收獲了不少訂單，但也遇到了麻煩。據(jù)《21汽車·一見Auto》報道，理想內(nèi)部人士透露，理想i6的銷量已經(jīng)超過當(dāng)年L9首次上市表現(xiàn)。不過，產(chǎn)能卻限制了理想i6的發(fā)揮，理想汽車第三產(chǎn)品線負責(zé)人李昕旸在國慶期間通過社交媒體表示：“截至9月30日晚，理想i6的2025年產(chǎn)能已售罄。”

在三季度財報電話會上，理想汽車執(zhí)行董事兼總裁馬東輝表示，從今年11月起，理想i6電池供應(yīng)正式啟用雙供應(yīng)商模式，預(yù)計明年年初，i6的月產(chǎn)能可提升至2萬臺。

純電產(chǎn)品沒能為公司帶來跨越式增長，在其賴以起家的增程賽道，理想汽車更是遭遇了諸多競爭壓力：在增程市場，理想被問界壓了一頭；在“大六座SUV”這一核心戰(zhàn)場，理想L9與L8正面臨樂道L90、領(lǐng)克900及新款蔚來ES8等強勁對手的“圍剿”。向來表現(xiàn)穩(wěn)健的理想L6，雖在細分市場仍居前列，但其銷量僅為巔峰時期的一半。

針對增程市場的下滑，馬東輝表示，2026年理想L系列將迎來大改款，“我們是基于用戶反饋以及核心技術(shù)積累，去打造代際性迭代產(chǎn)品，然后去承接2026年我們要重回增程產(chǎn)品領(lǐng)先地位的整體戰(zhàn)略目標。”在車型配置上，明年的L系列會回歸精簡SKU模式，實現(xiàn)核心體驗全系拉滿，比如全系標配5C超充技術(shù)。

組織架構(gòu)再次調(diào)整

理想汽車前產(chǎn)品專家（零售門店的銷售崗位）周輝對《財經(jīng)天下》分析，公司銷量下滑，一定程度上正是過于追求銷量的結(jié)果。

2022年7月，問界M7上市，該車的定位與理想ONE同級，起售價比后者低了3萬元。憑借更優(yōu)的智能座艙、動力系統(tǒng)以及華為的渠道優(yōu)勢，問界M7上市兩小時訂單量便破萬。受問界M7的影響，理想ONE銷量驟降，同年8月交付量直接減半。

當(dāng)時李想直言：“（問界M7）直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力。”這甚至還直接導(dǎo)致理想ONE提前停產(chǎn)。

痛定思痛后，理想汽車管理層在2022年9月底的雁棲湖戰(zhàn)略會上達成共識：全面學(xué)習(xí)華為，盡快升級為矩陣型組織。

為了逐幀學(xué)習(xí)，2023年上半年，李想先后引入了兩位華為出身的高管——李文智和鄒良軍。其中，李文智任理想CFO辦公室負責(zé)人，主要負責(zé)流程、組織、財經(jīng)的變革工作。鄒良軍任銷售與服務(wù)群組負責(zé)人，管理零售、服務(wù)、交付以及充電網(wǎng)絡(luò)。

李文智加入理想后將原有的OKR管理方式升級為PBC績效模式（個人績效承諾，強調(diào)通過員工承諾機制分解組織目標，形成可量化、可追蹤的評估體系）。

周輝記得，大概是從2023年年中開始，銷售團隊為完成業(yè)績出現(xiàn)搶單行為。其中，返現(xiàn)是最常見的方式，“客戶問這個銷售返2000元，問那個返3000元”。周輝稱，業(yè)績差的銷售也是沒辦法，頂不住店長給的壓力，不得不這樣做。這樣一來，整個銷售團隊的競爭對手不再是友商，反而是自己人。

2024年年底，理想為2025年設(shè)定了70萬輛的銷量目標。為沖刺這一目標，2025年3月，鄒良軍將原本的26個戰(zhàn)區(qū)合并成東、西、南、北、中五大戰(zhàn)區(qū)。和理想起初實行的大區(qū)制不同，新的大區(qū)制區(qū)域負責(zé)人需要對所屬區(qū)域的銷量、利潤和NPS（凈推薦值）負責(zé)。

之后理想就進入了瘋狂追求銷量的階段。

“雖然看起來還是直營模式，價格歸公司統(tǒng)一管理，但每個省的購車政策都不太一樣。”周輝稱，客戶甚至?xí)缡Ρ龋驈牟煌T店、不同產(chǎn)品專家了解政策，希望能為自己爭取更多優(yōu)惠。

此前的返現(xiàn)行為也更為盛行，店長為完成上面下達的門店目標，還會鼓勵訂單少或馬上就完成目標的銷售主動返現(xiàn)。

一線銷售端的亂象，只是華為體系在理想汽車“水土不服”的表現(xiàn)之一。一位接近理想汽車的知情人士稱，按照華為那套組織流程，在人力資源內(nèi)部也造成了一定內(nèi)耗。

為了更適應(yīng)競爭環(huán)境，今年理想汽車進行了多輪組織架構(gòu)調(diào)整。11月中上旬，公司將CFO李鐵管理的“組織與財經(jīng)群組”下的一級部門“組織部”與“人力資源”整合為“人力資源”，老員工楊海山任新成立的“人力資源”部負責(zé)人，直接向李想?yún)R報。調(diào)整后，直接向李想?yún)R報的部門從曾經(jīng)的品牌部、戰(zhàn)略部、產(chǎn)品部和產(chǎn)品線4個部門增加至5個部門。

今年6月，鄒良軍已經(jīng)退出理想汽車管理層；7月，理想汽車宣布放棄華為PBC績效模式，重啟OKR。隨著近期人力部門的調(diào)整，李文智也離開了理想。

所有信號都指向理想汽車已經(jīng)從“全面學(xué)習(xí)華為”轉(zhuǎn)向加速“去華為化”。但這一切，真的是華為模式惹的禍嗎？

財報會上，李想坦言今日局面“與流程、組織結(jié)構(gòu)無關(guān)，而是管理理念和要素的差異，以及各自適用于不同的階段和行業(yè)環(huán)境”。

談及當(dāng)初選擇華為路線，他解釋稱，隨著公司規(guī)模的擴大，大到了他之前創(chuàng)業(yè)所沒有經(jīng)歷過的營收規(guī)模。“在2022年前后，很多人都建議我們走向職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，因為在歷史上，奔馳、寶馬這樣的百年汽車企業(yè)，以及微軟、蘋果這樣的科技巨頭，都在這一模式下取得了非常大的成功。”

過去3年，李想努力地讓公司變成職業(yè)經(jīng)理人的治理體系，但在真實的體驗和落地后，才發(fā)覺這套體系與理想汽車的實際情況并不兼容。

全力自救

面對如今的局面，10月中旬理想汽車在北京雁棲湖開了為期三天的秋季閉門戰(zhàn)略會，對銷量、研發(fā)、產(chǎn)品等進行了全方位反思。他承認公司效率變慢，同時把“加速出海”與“重投AI”提上日程。

和友商相比，理想的出海速度確實不快，而且其2023年提出的“平行出口”出海戰(zhàn)略，也受到挑戰(zhàn)。直到今年，該公司才明確重點拓展中東、中亞和歐洲市場，布局海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)中心。其中，中亞作為出海首站，以“授權(quán)經(jīng)銷商”模式在烏茲別克斯坦開設(shè)首家海外零售中心。

此外，理想汽車計劃于11月在哈薩克斯坦新增兩家零售中心。三季報還提到，公司將于2026年拓展拉丁美洲、歐洲及東南亞市場。

但此時的小鵬汽車，今年1~9月海外累計交付量達到29706輛，同比增長超過125%；零跑同期累計出口新車已經(jīng)達到37772輛。

如果說出海是為了給公司打開增量市場，那么重投AI則是李想希望在主戰(zhàn)場構(gòu)建護城河。據(jù)悉，理想汽車全年研發(fā)投入預(yù)計達到120億元，其中，人工智能領(lǐng)域投入超60億元。

近兩年，很多廠商都提出了“All in AI”。理想也不例外，站在公司下一個10年的路口，李想的選擇做一家具身智能企業(yè)。

在他看來，未來10年，具身智能最有價值的產(chǎn)品一定是具備自動和主動能力的汽車，產(chǎn)品的競爭也是自動和主動的能力達到什么程度，“這些價值會融入高頻的生活和體驗中，有了就再也回不去了。”李想說。

確定好方向后，下一步就是對完整AI系統(tǒng)的技術(shù)選擇。李想認為，要想做好具身智能，最重要的是構(gòu)建一套不同于語言智能的 AI 系統(tǒng)，包含具身智能的感知（相當(dāng)于眼睛和耳朵）、具身智能的模型（相當(dāng)于大腦）、具身智能的操作系統(tǒng)（相當(dāng)于神經(jīng)）、具身智能的算力（相當(dāng)于心臟）、具身智能的本體（相當(dāng)于身體）。

但當(dāng)下，他認為沒有任何第三方供應(yīng)商可以完整地提供這套系統(tǒng)，甚至沒有任何一個是可以供應(yīng)的。

今年9月10日，理想汽車自研的新一代輔助駕駛技術(shù)架構(gòu)——VLA司機大模型，已向理想MEGA和理想L系列AD Max車型全量推送。理想方面認為，VLA技術(shù)架構(gòu)，不只適用于輔助駕駛，也是未來機器人領(lǐng)域的通用技術(shù)框架。

“VLA成功整合了空間智能、語言智能和行為智能，一旦跑通物理世界和數(shù)字世界結(jié)合的范式后，將有望賦能多個行業(yè)協(xié)同發(fā)展。”理想汽車智能駕駛研發(fā)副總裁郎咸朋表示。

10月中旬，也就是理想汽車舉辦戰(zhàn)略會前后，李想在接受《深網(wǎng)騰訊新聞》專訪時表示，“這種結(jié)構(gòu)是相互關(guān)聯(lián)的。你不能只有好的大腦，但神經(jīng)系統(tǒng)卻有缺陷，或者心臟太小而無法支撐大腦的運行”。他說這些方面都需要投資，其中算力和算力效率是最大的挑戰(zhàn)。

在他看來，理想自研芯片M100就是為了解決具身智能本質(zhì)問題而研發(fā)的。今年12月底，理想將會進行VLA架構(gòu)升級，重點強化語言和行為信息的交互，優(yōu)化決策流程，并適配2026年M100的上車。

今年戰(zhàn)略會上，理想還討論了要對其他AI終端應(yīng)用做大量投入，如機器人、AI眼鏡等。今年6月，理想成立了“空間機器人”和“穿戴機器人”兩個全新的二級部門。11月25日晚，李想在社交平臺稱，將發(fā)布智能眼鏡，AI音箱也在考慮之中。

過去的一年，李想琢磨了不少AI的事兒，盡管內(nèi)部開始“去華為化”，但他想保留IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）等有效流程，以持續(xù)優(yōu)化工具鏈，“這或許是適合AI終端企業(yè)的組織形態(tài)”。李想說。

在李想的暢想中，具身智能機器人的元年會從汽車機器人正式開啟，千億收入只是起步。但正如財報會上一位分析師擔(dān)憂的那樣，任何技術(shù)與產(chǎn)品的切換，都需要時間，很難立竿見影。

對于身處刀光劍影的汽車市場中的企業(yè)而言，這意味著，在著眼長期布局的同時，也必須牢牢抓住眼前的生存根本——把車造好、把車賣好，兩者缺一不可。

（文中周輝為化名）

參考資料：

1.《21獨家 | 原CFO辦公室、人力資源負責(zé)人離職，李想首次直管人力資源》

2.《理想戰(zhàn)略會大反思：承認變慢、全力出海、重投AI｜36氪獨家》