作者：中信出版

在創業與投資的低自我喧囂世界里，納瓦爾以其深邃洞察和敏銳智慧，硅谷成為了無數創業者的投資杭州股票配资思想明燈。他關于財富、人納人幸福與智慧的優秀論述早已廣為人知，而在與尼維一同錄制的低自我最新播客“甄選人才：論招聘與文化”中，他系統性地闡述了管理的硅谷核心哲學：“優秀的人只愿意和優秀的人共事。”

如何招聘優秀的投資員工，并帶領這些優秀的人納人員工，做出好的優秀產品？本文將深入梳理納瓦爾關于招聘識人、管理團隊與打造產品的低自我完整思想體系，揭示如何從零開始，硅谷構建一個能夠創造偉大產品的投資精英組織。

一、人納人成功招聘的優秀底層邏輯：做一個親自招聘的創始人

1.親自招聘每一位員工

在創業早期，你能帶給公司的首先是只有你自己。如果別人愿意加入你，那至少說明你在他們眼里是值得追隨的，至少和他們是同一水平線上的。早期團隊成員，定義了公司的基因。

對于一個初創公司的創業者來說，真正聰明的投資人根本不關心你有沒有做出多少進展、有沒有簽大客戶、有沒有行業經驗。他們只關心一件事：你這個人到底有多強。而證明你有多強的最直接方式，就是看你能不能招到優秀的人才。

招聘是重中之重，因為創始人需要有創造力的人，需要有積極性、有動力的人。一旦創始人將招聘外包，讓他人代為面試甚至做錄用決定，而自己不再擁有直接否決權，杭州股票配资那對公司而言就是一個“悲哀的日子”。從那一刻起，公司就不再由創始人直接主導了。中間會多出一層環節，創始人需要通過另一個人與員工建立機械的、帶有距離感的聯系。而其他人絕不會像創始人那樣，對人才抱有極高的篩選標準。

公司發生根本性變化的臨界點，并非員工數達到20、30或40人，而是當創始人不再親自招聘和直接管理每一位員工的那一刻。一旦出現中層管理者，創始人就與一線脫節，失去了親手打造一支能實現“從0到1”突破的產品團隊的能力。

2.優秀者只與優秀者同行

對于頂尖人才而言，身邊若有水平不如自己的人，是一種認知負擔。周圍平庸的人越多，他們就越清晰地意識到自己應該去更好的地方，或者干脆單干。相反，一個真正頂尖的團隊是互相激勵的，每個人都想給隊友留下深刻印象，彼此推動著向上走。

納瓦爾在這里提出了一個殘酷但有效的測試方法：在招聘新人時，你可以對他說：“走進那個房間，里面坐著我們現有的團隊成員。隨便挑一個人，與他單獨聊30分鐘。如果你不被他打動，就不用來入職了。”

如果你在應用這個標準時，對團隊中的某個人選感到本能地猶豫和擔心，那么這個人就是應該請走的人。因為他正拖累整個團隊，讓你無法建立起一個高績效、彼此欣賞、互相激勵的精英集體。

那么，如何才能準確地識別并吸引到這樣的精英呢？這要求我們首先必須懂得如何“看人”。

二、發現人才的秘訣：定義特質、識別潛力與搶占先機

1.早期精英的畫像：智慧、精力充沛、正直與低自我

對于這些決定公司基因的早期核心成員，我們究竟該看重哪些特質？納瓦爾融合了沃倫·巴菲特的智慧，提出了四個關鍵點：聰明、精力充沛、正直、低自我。

“低自我”是納瓦爾特別強調的一點。心態謙遜、低自我的人更容易管理，他們很少陷入人際沖突，更在意工作本身，而非辦公室政治或爭搶功勞。

這樣的團隊擴張起來也更順利——你可能只能管理好5個高自我的人，因為需要不斷安撫他們的情緒，但卻能輕松管理30到40個低自我、心態謙遜的人。

“你組建的團隊，就是你打造的公司。”那批由你親手挑選、直接管理的早期成員——他們就是這家公司的基因。

2.最優秀的人才從來不是機器上的標準零件

最優秀的人，無法被塞進某個整齊劃一的格子里。他們是多面手，只是暫時選擇了一個身份標簽，比如“我是軟件工程師”“我是產品經理”“我是市場專家”。但真正厲害的人，能力其實覆蓋方方面面。

而且，他們身邊有一群同樣聰明的同行。納瓦爾的聯合創始人喜歡用一句拉丁語來形容這種關系：primus inter pares——“同儕之首”。意思是，大家都是平等的伙伴，但在各自擅長的領域，其他人會心甘情愿地承認：“你是這個領域的第一人。”

比如，有人特別擅長品牌命名，有人對工業設計有極致審美，有人在電路或代碼方面無人能及。但一個優秀的團隊，必然是由跨領域人才組成的 —— 他們每個人都能勝任多項工作，同時在特定領域有專長，且具備極高的鑒賞力和判斷力。

而他們的同伴足夠聰明，能識別出誰在哪方面最有話語權，并主動把決策權交給那個人。

3.搶在所有人之前，找到尚未被發現的人才

納瓦爾將招聘的視野進一步前置，提出了一個更根本的觀點：“初創公司的使命，就是找到尚未被發現的人才，并將其才華凝聚成產品。” 這里的核心在于“尚未被發現”。如果你能輕易識別出某個人才，那別人也能。你必須搶在所有人之前找到他們。

如何做到？他指出了兩條路徑：

首先，你要確立一個極具雄心的使命。一天的時間有限，反正都要工作，不如去做一件大事。最優秀的人內心深處都明白這一點，他們渴望做有分量的事。埃隆·馬斯克的成功范例在于，他始終將使命放到最大維度——“我們不是要進入太空，而是要登陸火星”。同樣，山姆·奧特曼始終堅守“構建通用人工智能”的目標。這種宏大的使命本身，就是吸引頂尖人才的強大磁場。

其次，要搶占先機。在所有人行動之前，就提出并踐行這些使命。如果現在你所處的領域競爭已經很激烈，就需要發揮創造力，在這個領域里尋找尚未被發掘的人才。等一個人在推特上走紅，再想招募就太晚了 —— 所有人都盯上了。哪怕只是等到他們功成名就、獲獎無數、論文等身，招募難度也會極大，你得想辦法另辟蹊徑接觸他們。

所以，想成為優秀的招聘者，首先要成為優秀的“尋才者”。而優秀的尋才者，本質上是個善于發現未被發掘人才的“獵人”——這需要你有品位、對他人真正感興趣，還得愿意花時間。不要只盯著那些功成名就、獲獎無數的人。要在領域邊緣、在別人看不見的地方尋找那些獨自鉆研的“怪才”，例如那些“在用奇怪的機器學習算法做微型天氣預報”的人。

這種“識人之明”很難外包，因為它依賴于一種內在的品位。真正懂行的人，才看得出誰是同類。創作者能認出另一個創作者，建設者能識別另一個建設者。

三、高效管理的方法：構建小規模、高度同質化的團隊

1.規模化是創造偉大產品的敵人

為了保持團隊的精英密度與創造力，納瓦爾甚至在團隊溝通工具上做出了反直覺的選擇，他的公司不使用Slack這類群聊平臺。

他認為，在小公司里，Slack很容易變成閑聊之地，其問題與電子郵件類似：造成了“不對等”的時間占用。一個人可以輕易地群發信息，占用許多人的時間，導致渠道的信噪比極低，最終淪為“垃圾信息”的集散地，充斥著無關問題、高談闊論和辦公室政治。

他的團隊全換成了“即時通訊”（text messaging，指的是一對一即時溝通），因為發短信的“門檻”更高，信息通常更重要。這種方式迫使員工在遇到問題時，必須先自己認真思考、嘗試解決。實在不行，需要想清楚誰可能有答案，然后主動、得體地去請教。這雖然會打斷對方，但溝通成本更高，從而限制了無意義的溝通。

納瓦爾強調：“當你帶領一小群頂尖人才，全力推動一款產品從0到1時，最不需要的就是‘規模’，規模反而是你的敵人。創造偉大的產品，從來不需要一大群人，只需要一小撮志同道合、專注高效的人就夠了。”

他列舉了眾多杰出創始人的實踐來佐證這一觀點：史蒂夫·喬布斯通過保密和物理隔離防止團隊間互相干涉；埃隆·馬斯克鼓勵退出不必要的會議；杰夫·貝索斯要求團隊保持“兩個披薩就能喂飽”的規模。這些做法本質上都是在“縮減公司規模”，把大團隊拆成小單元，讓大家能專心做事。

限制Slack這類工具的使用，正是為了精心設置邊界，將“會議日程”轉變為“創造者日程”，從而為團隊贏得大塊不受打擾的“創造者時間”——大段連續、不被打斷的自由時間，用來做真正有深度、有創意的工作。

2.打造近乎“邪教”氣質的團隊文化

在談論團隊文化時，納瓦爾毫不避諱地指出：“‘文化’這個詞里藏著‘邪教’的影子。” 早期的團隊確實看起來像邪教：極度專注、有點怪異，但所有人怪得差不多。如果過早引入太多背景、思維、價值觀差異太大的人，最后只會得到一個平庸的平均值——而這恰恰無法打造出偉大的公司或產品，這本質上就是“回歸平庸”的陷阱。

如果你真想打造一支使命驅動、文化強大的團隊，就不能混入太多不同類型的人。在創業早期，你最需要的不是表面的“多樣性”，而是一個“高度同質化的團隊”——所有人信奉同樣的理念，在核心問題上完全達成共識。

他們打造的產品也烙印著鮮明的 “主見”。所謂 “有主見”，是指對產品 “該做什么、不該做什么” 有著清晰且堅定的愿景。這樣才能將精力集中在影響業務成敗的少數關鍵問題上，避免將寶貴的時間浪費在無休止的內部爭論上。

所以，每個人都必須從一開始就完全達成共識。這樣一來，你們才能把精力集中在真正影響業務成敗的少數關鍵問題上。

四、簡潔的藝術：優秀人才造就卓越產品

1.工程師即藝術家：卓越背后的精神內核

納瓦爾對人才的理解，超越了技能層面，深入到了精神內核。他在2025年8月發過一條推文：“每個偉大的工程師，同時也是一位藝術家。”

他對“藝術”的定義非常寬泛：藝術就是為做而做、做到極致，并能喚起美感或強烈情感。許多內向的工程師，不善于直接表達，他們更傾向于通過自己的手藝——即創作藝術——來展現內心世界。

納瓦爾的公司里至少一半的工程師都在業余時間進行高水平的藝術創作，包括數學證明、數字藝術、雕塑、服裝設計等。優秀的工程師對AI藝術工具抱有極大熱情，正是因為他們沒有“傳統藝術家”的身份包袱，即害怕AI會取代自己，而是視AI為表達創造力的新工具。

AirPods也是工程師藝術表達的鮮明例子，其外形、磁吸手感、隱藏的按鈕、可更換的耳塞，所有細節都經過極致雕琢，既符合大規模生產的工程要求，又賦予了產品如鵝卵石般渾然天成的藝術美感。蘋果公司的成功，正源于它是一群關心細節的“工程師藝術家”組成的公司。這整個設計，是工程與藝術完美融合所創造出的奇跡。

2.產品的靈魂：把每個細節做到極致

杰克?多爾西（Jack Dorsey，推特創始人）有句名言：“少而精，把每個細節做到極致。” 這一點在消費級產品上尤為重要，所有成功的消費級產品，無一不是靠 “簡潔” 取勝。

ChatGPT的成功，正是因為它比曾經“簡單到極致”的谷歌搜索更加簡單——它省去了關鍵詞斟酌、鏈接篩選等復雜步驟，回歸了最自然的人機對話。

產品的極致追求，正是“再簡單也不為過”。要做到這種簡潔，必須極度有主見，砍掉所有與產品核心定位不符的功能，減少每一次點擊、每一個多余按鈕。對于每一個可能讓用戶糾結的選擇，產品都應該竭盡全力去避免。

在TikTok和ChatGPT的時代，用戶不希望做選擇，也抗拒承受認知負擔，他們希望你提供明確、優秀的“默認選項”，明確 “該看什么、該做什么”，然后直接呈現在他們面前。

納瓦爾的團隊建設哲學，是一套從理念到實踐、從識人到育文化的完整體系。它始于一個深刻的認知——公司的本質是其團隊；貫穿于一個堅定的行動——創始人必須親力親為，打破常規去招募頂尖人才；成就于一種獨特的文化——保護小團隊的創造力，擁抱“工程師藝術家”的精神，并以近乎偏執的專注追求產品的簡潔與完美。

這并非一套放之四海而皆準的建議，而是一套為那些志在打造顛覆性產品、建立不朽事業的創業者所準備的實操指南。它要求創始人不僅是擁有創造力的夢想家，更是識別人才的獵手、富有品位的藝術家，以及傳遞著清晰理念的文化引領者。

歸根結底，這不僅是一套管理方法論，更是一種關于如何吸引同類、創造卓越的精神內核。它要求你首先成為一個優秀的人，最優秀的人與事，才會因你而匯聚。

《納瓦爾寶典：財富與幸福指南》

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[美]埃里克·喬根森 著