宗馥莉最終還是宗告別了娃哈哈集團(tuán)，是娃哈不得不離開，但可能也是不姓配资和杠杆為了更好地出發(fā)。

工商信息顯示，企業(yè)31歲的家創(chuàng)許思敏接替宗馥莉出任娃哈哈集團(tuán)董事長、總經(jīng)理。業(yè)精娃哈哈集團(tuán)，宗這個承載著兩代人記憶的娃哈飲料企業(yè)，也正式告別了由宗氏父女掌舵的不姓時(shí)代。

自2024年2月宗慶后逝世后，企業(yè)宗馥莉的家創(chuàng)接班之路可謂跌宕起伏，先后歷經(jīng)“接棒—辭職—復(fù)歸—再辭職”等階段。業(yè)精如今，宗這場持續(xù)19個月的娃哈權(quán)力博弈，最終以她的不姓配资和杠杆離場落幕。

與2024年7月那場“以退為進(jìn)”的辭職不同，此次卸任帶著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的決絕，留下的卻是娃哈哈品牌分裂、股權(quán)糾紛與企業(yè)關(guān)系重構(gòu)等多重挑戰(zhàn)。

宗馥莉的首次辭職，距離其父宗慶后逝世尚不足5個月。彼時(shí)，她以“經(jīng)營管理合理性遭大股東等質(zhì)疑”為由，辭去娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，引發(fā)市場震動。

回溯起來，此次辭職背后實(shí)則潛藏著控制權(quán)的激烈交鋒。宗馥莉接班后，推行了大刀闊斧的改革，不僅更換多名中高層管理者，清退多名娃哈哈集團(tuán)“老臣”，還啟動渠道變革，計(jì)劃淘汰部分經(jīng)銷商，同時(shí)大力擴(kuò)張自己掌控的宏勝集團(tuán)產(chǎn)能。

宗馥莉的辭職更像是一種談判籌碼，通過施壓倒逼其他股東讓步，最終在“友好協(xié)商”后重返崗位，上演“女王回宮”戲碼，于當(dāng)年8月正式出任娃哈哈集團(tuán)董事長，完成法定代表人變更。

如果說宗馥莉第一次辭職是虛張聲勢的“戰(zhàn)術(shù)性撤退”，2025年9月的第二次辭職則是她深思熟慮的“戰(zhàn)略性離場”。

這一次，她沒有回頭，也不可能再回頭。核心差異在于博弈格局的根本變化。

一方面，商標(biāo)權(quán)爭奪陷入死局。大股東緊握一票否決權(quán)，阻止“娃哈哈”商標(biāo)向宏勝系轉(zhuǎn)移，也否決過“娃哈哈”商標(biāo)的使用權(quán)。

9月13日，曾有消息稱，宏勝系公司發(fā)布通知，決定從2026年開始使用新品牌“娃小宗”。10月23日又發(fā)生逆轉(zhuǎn)，據(jù)媒體報(bào)道，宏勝系業(yè)務(wù)員向經(jīng)銷商發(fā)布通知稱，明年繼續(xù)銷售娃哈哈品牌產(chǎn)品。

另一方面，家族遺產(chǎn)糾紛加劇消耗。2025年7月，宗馥莉遭三名非婚生弟妹起訴要求分割22億美元信托資產(chǎn)，后續(xù)香港法院凍結(jié)相關(guān)賬戶，讓宗馥莉陷入“內(nèi)憂外患”的困境。

關(guān)鍵是，她已完成戰(zhàn)略布局：通過“宏勝系”掌控生產(chǎn)與銷售渠道，并推出新品牌“娃小宗”，為脫離娃哈哈品牌做好了準(zhǔn)備。

這意味著，宗馥莉此次辭職不再是談判手段，而是她放棄對娃哈哈集團(tuán)的直接掌控，轉(zhuǎn)向經(jīng)營自有商業(yè)版圖。

由此，宗馥莉也完成了從“繼承者”到“創(chuàng)業(yè)者”的角色轉(zhuǎn)變。

她不再執(zhí)著于掌控父親留下的品牌帝國，也不再需要通過權(quán)力斗爭實(shí)現(xiàn)“去人情化”改革，以撼動宗慶后時(shí)代的“家長式管理”。她轉(zhuǎn)而深耕宏勝集團(tuán)，將其從娃哈哈代工廠升級為全產(chǎn)業(yè)鏈平臺，希望通過品牌替代實(shí)現(xiàn)自主發(fā)展。

對宗馥莉而言，這種轉(zhuǎn)變也許是必然的戰(zhàn)略選擇——與其在股權(quán)博弈中內(nèi)耗，不如另起爐灶打造屬于自己的商業(yè)帝國。何況，她仍持有娃哈哈集團(tuán)29.4%的股權(quán)，作為第二大股東保留影響力。

當(dāng)然，如果舍棄娃哈哈這塊金字招牌，對宗馥莉也是一場豪賭。須知，娃哈哈集團(tuán)最值錢的就是“娃哈哈”三個字，品牌價(jià)值評估數(shù)百億元。主動割舍巨大的品牌紅利，需要壯士斷腕的勇氣。

宗馥莉敢于走出這一步，從中可以看到一種“女漢子”般的堅(jiān)決，以及一種骨子里企業(yè)家精神的延續(xù)與重塑。

這種企業(yè)家精神，曾經(jīng)是“娃哈哈”成功的核心源泉，也是父輩留給宗馥莉最重要的遺產(chǎn)，可能比娃哈哈的品牌價(jià)值更值得珍惜。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，在輿論旋渦和眾叛親離中，宗馥莉一把好牌打得稀爛。她的確沒有處理好幾個關(guān)系，包括企業(yè)治理“破與立”的轉(zhuǎn)型，企業(yè)運(yùn)營“內(nèi)與外”的平衡，以及家族關(guān)系“情與法”的糾纏，最終讓繼承之路步履維艱。但從另外一個角度，也可以看到她的果敢與韌性。

娃哈哈可以不姓“宗”，但企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神不能“丟”。不管對娃哈哈管理團(tuán)隊(duì)還是對宗馥莉，都是如此。

從傳承父輩江山到開創(chuàng)自己的天地，去奔赴下一片未知山海，這也許就是宗馥莉的抉擇。當(dāng)然，要走出輿論旋渦，擺脫家族爭產(chǎn)風(fēng)波，再造企業(yè)發(fā)展路徑，她需要做的還有很多，絕非易事。

無論如何，從此娃哈哈集團(tuán)進(jìn)入“職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代”，宗馥莉也正在開啟自己的“再創(chuàng)業(yè)時(shí)代”，而中國飲料行業(yè)的格局正在悄然發(fā)生改變。

無論如何，自此娃哈哈集團(tuán)邁入“職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代”，宗馥莉也正開啟自己的“再創(chuàng)業(yè)時(shí)代”，而中國飲料行業(yè)的格局正悄然改變。